Skip to content

Tiparul decizionarii

Mai 28 2010
tags:

Două criterii:

–         informațiile necesare luării deciziei sunt știute sau nu

–         există sau nu o liniaritate a contextului vis-a-vis de efectele deciziei

Informațiile necesare luării deciziei sunt știute sau nu

E un criteriu manifestat în special antropologic: sfatul bătrânilor. Eventual, îl putem transcede în autoritatea oferită de charismă, expertiză sau putere formală. De aici și rolul tradițional al liderului/ managerului ca persoana care ia decizii, deoarece prin natura rolului său primește toate informațiile necesare – sau, cel puțin, se presupune că are acces la ele.

Până la un anumit punct contează abilitatea de a aduna informații – cât mai multe și de calitate. Un alt aspect, cred eu, chiar mai interesant decât cantitatea și calitatea informațiilor, este că a avea toate informațiile nu înseamnă implicit și că vei lua o decizie bună. De altfel, aici apar deciziile luate “inconștient”, spre deosebire de cele luate conștient – impulsiv vs. coerent.

Liniaritatea contextului vis-a-vis de efectele deciziei

Într-un mediu oarecum liniar (iterativ), experiența acumulată în sine își arată utilitatea, iar deciziile și rezultatele arareori sunt greșite. Un exemplu elocvent îl constituie activitatea sportivilor de performanță – cele 10.000 de ore de practică.

Explicația devine oarecum simplă: de-a lungul perioadei de practică acumulezi experiență și ești expus unui set de tipare cauză-efect, pe care le reaplici odată ajuns într-un context asemănător (nevoia de sens?).

Ce are de a face cu managementul?

Hai să facem două corelații: dacă deciziile se iau colectiv sau individual, și ce rol joaca memoria și asocierile.

Memoria noastră este neliniară (nu stocheaza filme, ci poze) și funcționează ca o bibliotecă: stochează un anumit număr de intrări, și, cu cât numărul lor este mai mare, cu atât asocierile sunt mai puternice, și deci se pot face corelații mult mai utile (teoretic).

În cadrul deciziilor colective, e mai dificil de ajuns la un consens și de obicei se tinde spre ponderarea lor – uniformizarea grupului, pe când individual se iau decizii mult mai radicale. Păi și atunci?

Dacă vreți empowerment, dați drumul la informații și stabiliți clar limitele în care se pot lua decizii, căci rolul managerului este de fapt unul de suport. Dacă managerii în sine nu își privesc rolul ca pe unul de suport, atunci nu are rost să ne mai stresăm că avem drone în prima linie, și că angajații sunt incompetenți. Problema nu a fost niciodată acolo.

Hai să inversăm piramida clasică a deciziei.

No comments yet

Lasă un răspuns

Completează mai jos detaliile despre tine sau dă clic pe un icon pentru autentificare:

Logo WordPress.com

Comentezi folosind contul tău WordPress.com. Dezautentificare / Schimbă )

Poză Twitter

Comentezi folosind contul tău Twitter. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Facebook

Comentezi folosind contul tău Facebook. Dezautentificare / Schimbă )

Fotografie Google+

Comentezi folosind contul tău Google+. Dezautentificare / Schimbă )

Conectare la %s

%d blogeri au apreciat asta: